martes, 30 de mayo de 2017

T. Zamanillo capítulo 9



CAPITULO 9. CONFLICTO, TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION.




Para valorar el conflicto en su justa medida debemos tener en cuenta que es algo constituyente y constructivo porque puede suponer un proceso formativo por sí mismo. Aceptarlo como una oportunidad más que como una amenaza, ayuda al individuo a fortalecer su yo y proporciona a los grupos bases para su cohesión.



EL CONFLICTO GRUPAL



Vamos a ver la definición de conflicto desde diferentes ópticas, desde la descripción de diferentes autores.



Para Klaus Antons, (1981), conflicto significa disparidad de pareceres, argumentación de carga afectiva, tensión, impaciencia, acusaciones, falta de disposición a escuchar, a comprometerse y falta de acuerdo.



Conflicto es aquello que se enmarca desde cuestiones que se elaboran casi sin problemas hasta aquellas que necesitan de intervención de terceros para solucionarse y pueden suponer una crisis. Es necesario y básico distinguir entre crisis y conflicto.

               

Desde una perspectiva sistémica las crisis son “cambios repentinos en el modo de funcionamiento de los sistemas humanos”.

               

Caillè dice que estos cambios suelen tener efectos beneficiosos en el funcionamiento de los sistemas. El acuerdo y la armonía producen sensación de estabilidad y el conflicto de roles o reglas provoca ansiedad y aparición de conductas inhabituales.

               

Las crisis aparecen cuando los participantes ponen en cuestión los modelos de relación tal y como se estaban percibiendo hasta ese momento. Lo esencial de la crisis para Caillè, es el cuestionamiento de la relación.

               

Las crisis no solo no son inevitables sino que son necesarias, ya que todo sistema se mantiene por un equilibrio dinámico. El conflicto no se debe negar, ni intentar destruir, hemos de intentar comprenderlo, comprender las causas y su desarrollo para poder atajarlo, corregirlo y crecer de él.

             

Las posibles consecuencias de un conflicto no resuelto son:

·   Pérdida de tiempo para el desarrollo y proceso del grupo y las tareas encomendadas.

·   Empeoramiento de la calidad de las decisiones.

·   Pérdida de algunos valiosos integrantes del grupo.

·   Baja motivación para trabajar.

·   Agudización del absentismo y los problemas de salud de los empleados.

·   Deterioro de la imagen de la entidad por el propio deterioro del equipo.

              

Si bien es cierto que los conflictos son inevitables, una situación de conflicto bien gestionada puede brindar, por el contrario, las siguientes ventajas:

·     Mejores acuerdos para tareas comunes.

·     Fortificación de las relaciones.

·     Aumento de autoestima.

·     Confianza mutua y motivación para trabajar en conjunto.

·     Mejora la creación de equipo.

·     Se aprende a tolerar los espacios de desorganización.

               

De trabajar en un equipo capaz de enfrentar el conflicto a trabajar en uno que es capaz de soslayarlo y taparlo negando su existencia hay un abismo. Hasta la creatividad muere. La motivación desaparece y todo se nos hace un mundo. El miedo al después de una toma de decisiones hace que ni nos planteemos tomar una, por lo que todo aquello que se sale del “guion establecido”, que en el mundo social suele ser un porcentaje altísimo, se queda sin hacer por falta de capacidad o ganas de tomar decisiones.



Katzenbach (1.996) dice que en cualquier proyecto hay que tener en cuenta las posibles fuentes de conflictos, ya que es mejor ser consciente para tener en cuenta unas pautas iniciales de cómo afrontarlo.

               

Atreverse a compartir con los otros los problemas significa una evolución importante. Puede haber conflicto en varios aspectos: de poder, de comunicación, de organización, de normas, de objetivos, de compromiso, de ideología…

               

GESTION Y MANEJO DEL CONFLICTO.

               

El conflicto no es algo que se pueda manejar y resolver por sí solo. Lo primero que hay que hacer es reconocerlo, estimular la discusión y hacer que las personas aclaren sus puntos de vista. En función de cómo se gestione el conflicto, este podrá ser positivo o negativo.

               

El análisis de la escalada del conflicto es útil porque nos ayuda a situarnos y a planificar una estrategia de intervención. Tener claro los orígenes y la progresión del conflicto, propicia resolverlo, poniendo especial énfasis en los aspectos de la evolución.

               

Para Vinyamata existen diversos enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conflicto:

·     Evitarlo o retirarse.

·     Competir u obligar.

·     Adaptación y conciliación.

·     Concisión.

·     Colaboración, confrontación o solución, que obviamente considera la óptima, ya que el resto pone el acento solo en uno de los aspectos, pero no lo hace de manera completa.

               

Es importante resaltar que no todos los conflictos son manejables y resolubles. Las dificultades, crisis y conflictos también pueden ahogar al grupo. Los grupos no son siempre lugares de crecimiento.

               



“El empeño excesivo de permanencia y vida perpetua de un grupo pese a conflictos no resueltos o no declarados siquiera es típica de un tipo concreto de grupo y personas que viven la inmovilidad como la mejor apuesta. Una vez encontrado un modelo que funciona no quieren optar por el cambio o la innovación bajo ningún concepto, pero se pierden la evolución con los tiempos y además no siempre están bien sustentados, ya que en la mayoría de las ocasiones hasta el modo de funcionamiento y trabajo se impuso de unos a otros.”



Los más “agresivos” se mantienen por inmovilidad y los más “pasivos” por falta de esperanza de cambio o expectativa de mejora.

               

ALTERNATIVAS A LA SOLUCION DEL CONFLICTO.

               

Afrontar los conflictos con distancia y racionalidad, sin presiones, es la mejor alternativa para los miembros del grupo, pero no la más común.

               

Hay que tener en cuenta que de la forma en que construyamos nuestras representaciones sobre el mundo en que vivimos, podremos encauzar nuestras fuerzas hacia un polo o hacia otro de la ambivalencia: la decadencia y el deterioro relacional o hacia nuevas formas de relacionarnos con nuestro entorno.

               

La resolución de conflictos se refiere tanto a la superación de los obstáculos que se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfacción de necesidades.

               

Se trata de examinar las dificultades y aumentar el interés común. La solución no es ni puede ser una búsqueda de la victoria.

               

En la resolución del conflicto es importante que todas las partes se sienten involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado.

               

Este tipo de negociación y de resolución de conflictos recuerda claramente al modelo Win-Win, tan de moda últimamente en el mundo empresarial, descrito por primera vez por el físico Eli Goldtratt en su libro “La Meta”. Basaba las negociaciones principalmente en tres actitudes: Dejar las emociones negativas fuera del proceso, focalizarse en la solución y explorar el contexto y las opciones.

               

Además, Goldtratt hace referencia en uno de sus escritos más conocidos al concepto anterior de creación de historia y punto de partida: “Sonrío y empiezo a contar “Uno, la gente es buena. Dos, todo conflicto puede eliminarse. Tres, cualquier situación, no importa lo compleja que parezca a primera vista, es extraordinariamente simple. Cuatro, cualquier situación puede mejorarse sustancialmente; ni el cielo es el límite. Cinco, cualquier persona puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre existe una solución win-win. ¿Sigo contando?” Dr. Eliyahu Goldratt, The Choice.

               

El error más común es el querer predeterminar una solución concreta. Para Napier la solución racional de los problemas pasa por las siguientes etapas:



·         Identificación del problema: reconocer que existe.

·         Fase de diagnóstico: el problema se aclara. Hay que tener cuidado de no confundir los síntomas con el problema en sí. Se deben evitar las representaciones del problema en términos de bueno – malo y los juicios de valor que reducen a las personas a sólo un rasgo de su personalidad.

·         Generación de opciones: hay que resistirse a buscar soluciones rápidas, sencillas y voluntariosas.

·         Selección de soluciones: hay que darse el tiempo necesario para pensar en soluciones y considerar las consecuencias de cada una en relación con la condición del problema. Si el proceso emocional descrito por Pagès y Rivière se ha llevado bien hasta el momento, el grupo se puede enfrentar a la siguiente fase en condiciones de superación, pero la dificultad para expresar emociones y sentimientos es muy común en los grupos.

·         Ejecución: A veces, aunque parece que el proceso hasta aquí está bien hecho y con rigor, las soluciones no se llevan a cabo. En algún punto del proceso se ha fallado. Se requiere, entonces, una revisión profunda.

·         Evaluación y adaptación.

               

Estas fases, que normalmente se presentan como una secuenciación en todos los libros, en realidad no suponen secuencia temporal, sino que se solapan, se invierten o se mezclan.

               

Se trata, en palabras de Napier (2004: 228), “de lograr una acción constructiva del conflicto, las buenas intenciones en soluciones de conflictos no cuentan. EL resultado satisfactorio es la única medida”

               

¿Cuántas veces en los equipos de trabajo, por no hacer sentir mal a una persona o inferior por carecer del conocimiento necesario para llegar a una solución mejor, pero que ha tomado con buena intención, todo el equipo ha de arrastrar decisiones y soluciones erróneas que no llevan a nada más allá del resquemor, la insatisfacción y la mala operativa? Hay un dicho popular que dice que el camino al infierno está plagado de buenas intenciones. La buena intención sola no sirve de nada, y avalarla en pro de “empoderar” a determinadas personas es un error garrafal.

               

Si el proceso de toma de decisiones para buscar soluciones no está bien gestionado estaremos parcheando un problema o conflicto, no solucionándolo. Estaremos, pues, alargándolo en el tiempo.

               

Además es estrictamente necesario ver y hacer ver a los demás que toda elección en esta vida acarrea consecuencias. El tiempo utilizado para estimar todas las posibilidades no ha de verse nunca como un gasto, una perdida, un derroche… Sino como una inversión que nos evitará mucho a corto, medio y largo plazo.

Para llegar a una buena resolución de conflictos, y visto lo visto hasta ahora, se puede afirmar que se requieren algunas habilidades:



·         Escuchar activamente.

·         Usar lenguaje claro sin opiniones ni juicios. Hay que describir, no interpretar.

·         Decir lo sucedido en el momento, no esperar a que el tiempo acumule más resentimientos.

·         Ejercitar la sensibilidad y el respeto hacia los valores y los sentimientos de los demás.

·         Ejercitar la capacidad para saber expresar las necesidades personales

·         Ser capaz de sostener los compromisos, adoptando posiciones de sensibilidad.

·         Tener en cuenta no solo intereses y necesidades del grupo, sino también los institucionales.

·         Permanecer neutral y objetivo bajo las presiones.

·         Confiar en la autorregulación del grupo.

·         Tener en cuenta la necesidad de todo grupo de integrar a los miembros más distantes para mantener la cohesión grupal.

·         Trabajar con objetivos e información insuficiente, compleja y a veces confusa.

·         Analizar problemas.



               

La primera decisión de un grupo cuando se enfrenta con un problema ha de ser decidir si quiere afrontarlo o encubrirlo.

               

Se pueden tomar decisiones por consenso, por el procedimiento de “la mayoría”, pero en cualquiera de ellos puede haber quién se inhiba de formar parte y de opinar, aceptando como buenas las propuestas del resto.

               

Se puede utilizar la negociación, una práctica constante en la vida diaria aunque ejercida de manera inconsciente muchas veces. AL ser inconsciente no está perfeccionada y es difícil realizarla bien. Por eso cada vez hay más profesionales dedicados a ello: mediadores, árbitros, conciliadores…

               

Se perciben dos formas de negociar o de enfrentarse a una negociación, una dura, que consiste en imponerse e imponer las soluciones y decisiones propias, y otra blanda, cediendo siempre a los requerimientos de los demás. En ambas ocasiones finalmente se acaba con sufrimiento, desencanto y frustración.

               

Existe un método de negociación denominado “método de negociación de principios, que sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible. Este método, según Yolanda Muñoz, (2004), se basa en cuatro puntos:



·         Personas: hay que separar a las personas de los problemas.

·         Intereses: Hay que centrarse en los intereses y no en las posiciones que queremos alcanzar a través de ellos.

·         Opciones: Hay que generar gran cantidad de opciones antes de determinar qué se hará.

·         Criterio: es preciso insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.

               

Dentro de las líneas de la mediación, la que enfatiza más en las actitudes y en la comprensión psicológica es la que propone Sara Cobb (1997) a través de su modelo circular. Para ella mediar no es arbitrar entre las partes de un conflicto, sino ingresar en un sistema de búsqueda de acuerdos mínimos. Importa no solo el logro de acuerdos, sino también el protagonismo de las partes y el logro de un aprendizaje más profundo.

               

El problema es, quizá, que solo alcanzamos a visualizar el conflicto cuando no nos queda más solución que reconocerlo como tal. No hemos aprendido a prevenir

               

De hecho hay corrientes en mediación que no reconocen la prevención en la mediación, sino que directamente, a falta de conflicto patente, no existe la mediación posible.

Además hay que tener en cuenta que no todos los conflictos son resolubles, como ya comentábamos en este mismo texto con anterioridad. Hay que ser, pues, inteligente y cauto y no tratar de buscar la “metacomunicación sistémica” siempre, ya que en ocasiones es peor el remedio que la enfermedad y el grupo en si o las personas particulares que lo conforman, podrían no resistirlo.


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