Para valorar el
conflicto en su justa medida debemos tener en cuenta que es algo constituyente
y constructivo porque puede suponer un proceso formativo por sí mismo.
Aceptarlo como una oportunidad más que como una amenaza, ayuda al individuo a
fortalecer su yo y proporciona a los grupos bases para su cohesión.
EL CONFLICTO GRUPAL
Vamos a ver la
definición de conflicto desde diferentes ópticas, desde la descripción de
diferentes autores.
Para Klaus
Antons, (1981), conflicto significa disparidad de pareceres, argumentación de
carga afectiva, tensión, impaciencia, acusaciones, falta de disposición a
escuchar, a comprometerse y falta de acuerdo.
Conflicto es
aquello que se enmarca desde cuestiones que se elaboran casi sin problemas
hasta aquellas que necesitan de intervención de terceros para solucionarse y
pueden suponer una crisis. Es necesario y básico distinguir entre crisis y
conflicto.
Desde una
perspectiva sistémica las crisis son “cambios repentinos en el modo de
funcionamiento de los sistemas humanos”.
Caillè dice que
estos cambios suelen tener efectos beneficiosos en el funcionamiento de los
sistemas. El acuerdo y la armonía producen sensación de estabilidad y el
conflicto de roles o reglas provoca ansiedad y aparición de conductas
inhabituales.
Las crisis
aparecen cuando los participantes ponen en cuestión los modelos de relación tal
y como se estaban percibiendo hasta ese momento. Lo esencial de la crisis para
Caillè, es el cuestionamiento de la relación.
Las crisis no
solo no son inevitables sino que son necesarias, ya que todo sistema se
mantiene por un equilibrio dinámico. El conflicto no se debe negar, ni intentar
destruir, hemos de intentar comprenderlo, comprender las causas y su desarrollo
para poder atajarlo, corregirlo y crecer de él.
Las posibles
consecuencias de un conflicto no resuelto son:
·
Pérdida de
tiempo para el desarrollo y proceso del grupo y las tareas encomendadas.
·
Empeoramiento
de la calidad de las decisiones.
·
Pérdida de
algunos valiosos integrantes del grupo.
·
Baja motivación
para trabajar.
·
Agudización del
absentismo y los problemas de salud de los empleados.
·
Deterioro de la
imagen de la entidad por el propio deterioro del equipo.
Si bien es
cierto que los conflictos son inevitables, una situación de conflicto bien
gestionada puede brindar, por el contrario, las siguientes ventajas:
·
Mejores
acuerdos para tareas comunes.
·
Fortificación
de las relaciones.
·
Aumento de
autoestima.
·
Confianza mutua
y motivación para trabajar en conjunto.
·
Mejora la
creación de equipo.
·
Se aprende a
tolerar los espacios de desorganización.
De trabajar en
un equipo capaz de enfrentar el conflicto a trabajar en uno que es capaz de
soslayarlo y taparlo negando su existencia hay un abismo. Hasta la creatividad
muere. La motivación desaparece y todo se nos hace un mundo. El miedo al
después de una toma de decisiones hace que ni nos planteemos tomar una, por lo
que todo aquello que se sale del “guion establecido”, que en el mundo social
suele ser un porcentaje altísimo, se queda sin hacer por falta de capacidad o
ganas de tomar decisiones.
Katzenbach
(1.996) dice que en cualquier proyecto hay que tener en cuenta las posibles
fuentes de conflictos, ya que es mejor ser consciente para tener en cuenta unas
pautas iniciales de cómo afrontarlo.
Atreverse a
compartir con los otros los problemas significa una evolución importante. Puede
haber conflicto en varios aspectos: de poder, de comunicación, de organización,
de normas, de objetivos, de compromiso, de ideología…
GESTION Y MANEJO DEL CONFLICTO.
El conflicto no
es algo que se pueda manejar y resolver por sí solo. Lo primero que hay que
hacer es reconocerlo, estimular la discusión y hacer que las personas aclaren
sus puntos de vista. En función de cómo se gestione el conflicto, este podrá
ser positivo o negativo.
El análisis de
la escalada del conflicto es útil porque nos ayuda a situarnos y a planificar
una estrategia de intervención. Tener claro los orígenes y la progresión del
conflicto, propicia resolverlo, poniendo especial énfasis en los aspectos de la
evolución.
Para Vinyamata
existen diversos enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del
conflicto:
·
Evitarlo o
retirarse.
·
Competir u
obligar.
·
Adaptación y
conciliación.
·
Concisión.
·
Colaboración,
confrontación o solución, que obviamente considera la óptima, ya que el resto
pone el acento solo en uno de los aspectos, pero no lo hace de manera completa.
Es importante
resaltar que no todos los conflictos son manejables y resolubles. Las
dificultades, crisis y conflictos también pueden ahogar al grupo. Los grupos no
son siempre lugares de crecimiento.
“El empeño
excesivo de permanencia y vida perpetua de un grupo pese a conflictos no
resueltos o no declarados siquiera es típica de un tipo concreto de grupo y personas
que viven la inmovilidad como la mejor apuesta. Una vez encontrado un modelo
que funciona no quieren optar por el cambio o la innovación bajo ningún
concepto, pero se pierden la evolución con los tiempos y además no siempre
están bien sustentados, ya que en la mayoría de las ocasiones hasta el modo de
funcionamiento y trabajo se impuso de unos a otros.”
Los más
“agresivos” se mantienen por inmovilidad y los más “pasivos” por falta de
esperanza de cambio o expectativa de mejora.
ALTERNATIVAS A LA SOLUCION DEL CONFLICTO.
Afrontar los
conflictos con distancia y racionalidad, sin presiones, es la mejor alternativa
para los miembros del grupo, pero no la más común.
Hay que tener
en cuenta que de la forma en que construyamos nuestras representaciones sobre
el mundo en que vivimos, podremos encauzar nuestras fuerzas hacia un polo o
hacia otro de la ambivalencia: la decadencia y el deterioro relacional o hacia
nuevas formas de relacionarnos con nuestro entorno.
La resolución
de conflictos se refiere tanto a la superación de los obstáculos que se
presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la
satisfacción de necesidades.
Se trata de
examinar las dificultades y aumentar el interés común. La solución no es ni
puede ser una búsqueda de la victoria.
En la
resolución del conflicto es importante que todas las partes se sienten
involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas
por separado.
Este tipo de
negociación y de resolución de conflictos recuerda claramente al modelo
Win-Win, tan de moda últimamente en el mundo empresarial, descrito por primera
vez por el físico Eli Goldtratt en su libro “La Meta”. Basaba las negociaciones
principalmente en tres actitudes: Dejar las emociones negativas fuera del
proceso, focalizarse en la solución y explorar el contexto y las opciones.
Además,
Goldtratt hace referencia en uno de sus escritos más conocidos al concepto
anterior de creación de historia y punto de partida: “Sonrío y empiezo a contar
“Uno, la gente es buena. Dos, todo conflicto puede eliminarse. Tres, cualquier
situación, no importa lo compleja que parezca a primera vista, es
extraordinariamente simple. Cuatro, cualquier situación puede mejorarse
sustancialmente; ni el cielo es el límite. Cinco, cualquier persona puede
alcanzar una vida plena. Seis, siempre existe una solución win-win. ¿Sigo
contando?” Dr. Eliyahu Goldratt, The Choice.
El error más
común es el querer predeterminar una solución concreta. Para Napier la solución
racional de los problemas pasa por las siguientes etapas:
·
Identificación
del problema: reconocer que existe.
·
Fase de
diagnóstico: el problema se aclara. Hay que tener cuidado de no confundir los
síntomas con el problema en sí. Se deben evitar las representaciones del
problema en términos de bueno – malo y los juicios de valor que reducen a las
personas a sólo un rasgo de su personalidad.
·
Generación de
opciones: hay que resistirse a buscar soluciones rápidas, sencillas y
voluntariosas.
·
Selección de
soluciones: hay que darse el tiempo necesario para pensar en soluciones y
considerar las consecuencias de cada una en relación con la condición del
problema. Si el proceso emocional descrito por Pagès y Rivière se ha llevado
bien hasta el momento, el grupo se puede enfrentar a la siguiente fase en
condiciones de superación, pero la dificultad para expresar emociones y
sentimientos es muy común en los grupos.
·
Ejecución: A
veces, aunque parece que el proceso hasta aquí está bien hecho y con rigor, las
soluciones no se llevan a cabo. En algún punto del proceso se ha fallado. Se
requiere, entonces, una revisión profunda.
·
Evaluación y
adaptación.
Estas fases,
que normalmente se presentan como una secuenciación en todos los libros, en
realidad no suponen secuencia temporal, sino que se solapan, se invierten o se
mezclan.
Se trata, en
palabras de Napier (2004: 228), “de lograr una acción constructiva del
conflicto, las buenas intenciones en soluciones de conflictos no cuentan. EL
resultado satisfactorio es la única medida”
¿Cuántas veces
en los equipos de trabajo, por no hacer sentir mal a una persona o inferior por
carecer del conocimiento necesario para llegar a una solución mejor, pero que
ha tomado con buena intención, todo el equipo ha de arrastrar decisiones y
soluciones erróneas que no llevan a nada más allá del resquemor, la
insatisfacción y la mala operativa? Hay un dicho popular que dice que el camino
al infierno está plagado de buenas intenciones. La buena intención sola no
sirve de nada, y avalarla en pro de “empoderar” a determinadas personas es un
error garrafal.
Si el proceso
de toma de decisiones para buscar soluciones no está bien gestionado estaremos
parcheando un problema o conflicto, no solucionándolo. Estaremos, pues,
alargándolo en el tiempo.
Además es
estrictamente necesario ver y hacer ver a los demás que toda elección en esta
vida acarrea consecuencias. El tiempo utilizado para estimar todas las
posibilidades no ha de verse nunca como un gasto, una perdida, un derroche…
Sino como una inversión que nos evitará mucho a corto, medio y largo plazo.
Para llegar a
una buena resolución de conflictos, y visto lo visto hasta ahora, se puede
afirmar que se requieren algunas habilidades:
·
Escuchar
activamente.
·
Usar lenguaje
claro sin opiniones ni juicios. Hay que describir, no interpretar.
·
Decir lo sucedido
en el momento, no esperar a que el tiempo acumule más resentimientos.
·
Ejercitar la
sensibilidad y el respeto hacia los valores y los sentimientos de los demás.
·
Ejercitar la
capacidad para saber expresar las necesidades personales
·
Ser capaz de sostener
los compromisos, adoptando posiciones de sensibilidad.
·
Tener en cuenta
no solo intereses y necesidades del grupo, sino también los institucionales.
·
Permanecer
neutral y objetivo bajo las presiones.
·
Confiar en la
autorregulación del grupo.
·
Tener en cuenta
la necesidad de todo grupo de integrar a los miembros más distantes para
mantener la cohesión grupal.
·
Trabajar con
objetivos e información insuficiente, compleja y a veces confusa.
·
Analizar
problemas.
La primera
decisión de un grupo cuando se enfrenta con un problema ha de ser decidir si
quiere afrontarlo o encubrirlo.
Se pueden tomar
decisiones por consenso, por el procedimiento de “la mayoría”, pero en
cualquiera de ellos puede haber quién se inhiba de formar parte y de opinar,
aceptando como buenas las propuestas del resto.
Se puede
utilizar la negociación, una práctica constante en la vida diaria aunque
ejercida de manera inconsciente muchas veces. AL ser inconsciente no está
perfeccionada y es difícil realizarla bien. Por eso cada vez hay más
profesionales dedicados a ello: mediadores, árbitros, conciliadores…
Se perciben dos
formas de negociar o de enfrentarse a una negociación, una dura, que consiste
en imponerse e imponer las soluciones y decisiones propias, y otra blanda,
cediendo siempre a los requerimientos de los demás. En ambas ocasiones
finalmente se acaba con sufrimiento, desencanto y frustración.
Existe un
método de negociación denominado “método de negociación de principios, que
sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible. Este método, según
Yolanda Muñoz, (2004), se basa en cuatro puntos:
·
Personas: hay
que separar a las personas de los problemas.
·
Intereses: Hay
que centrarse en los intereses y no en las posiciones que queremos alcanzar a
través de ellos.
·
Opciones: Hay
que generar gran cantidad de opciones antes de determinar qué se hará.
·
Criterio: es
preciso insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.
Dentro de las
líneas de la mediación, la que enfatiza más en las actitudes y en la
comprensión psicológica es la que propone Sara Cobb (1997) a través de su
modelo circular. Para ella mediar no es arbitrar entre las partes de un
conflicto, sino ingresar en un sistema de búsqueda de acuerdos mínimos. Importa
no solo el logro de acuerdos, sino también el protagonismo de las partes y el
logro de un aprendizaje más profundo.
El problema es,
quizá, que solo alcanzamos a visualizar el conflicto cuando no nos queda más
solución que reconocerlo como tal. No hemos aprendido a prevenir
De hecho hay
corrientes en mediación que no reconocen la prevención en la mediación, sino
que directamente, a falta de conflicto patente, no existe la mediación posible.
Además hay que
tener en cuenta que no todos los conflictos son resolubles, como ya
comentábamos en este mismo texto con anterioridad. Hay que ser, pues,
inteligente y cauto y no tratar de buscar la “metacomunicación sistémica”
siempre, ya que en ocasiones es peor el remedio que la enfermedad y el grupo en
si o las personas particulares que lo conforman, podrían no resistirlo.
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