T. Zamanillo capítulo 12

Capítulo 12 Recursos técnicos y profesionales en los grupos

El presente capítulo va a tratar de conseguir “aterrizar” todo lo mostrado teóricamente hasta el momento en técnicas de intervención. Estas técnicas no dependerán sólo de lo que cada persona haya asimilado hasta el momento, sino más bien de cómo ha integrado hasta este momento lo estudiado con su vida real, y como, en su imaginario, pretende utilizarlo. 


12.1. Meditaciones sobre la técnica. 

La autora hace en este punto amplias referencias a Ortega y a su publicación “Meditación de la técnica y otros ensayos sobre ciencia y filosofía” (2004).

A modo de resumen, la idea general de la que se hace eco, es que los “mundos”, las experiencias vitales de las personas son muy diferentes aunque existan elementos comunes a la especia y a la época. El existir para el individuo no es solo existir sin más, sino posibilidad de ser y esfuerzo para lograrlo, “de ahí que nuestra vida sea pura tarea e inexorable quehacer” (2004:51)

No es tan sencillo como que cada persona viva una vida diferente, sino que es básico tener en cuenta que la vida que cada uno vive es la que decide vivir y la que lucha y trabaja por conseguir. En función de sus esfuerzos y deseos así serán sus resultados, pero el problema es que “la enfermedad básica de nuestro tiempo es una crisis de deseos […] el hombre actual no sabe qué ser, le falta imaginación para inventar el argumento de su propia vida” (2004:55)

La verdad es que es un comentario muy duro, pero muy real. Cada vez se nota más que muchas personas esperan de las atenciones que les soluciones la vida y decidas por ellos. El pensar no está de moda.

Teniendo en cuenta esta manera de pensar, la técnica se integra dentro de la propia vivencia y nace de ella, pero… ¿se trata de dos pasos diferentes en que uno precede a otro? ¿Es primero la finalidad y después la elección de la técnica? ¿No se dan como actos inseparables?

Los fundamentos de la técnica forman una unidad integrada por sus principios, finalidades y aplicación de la realidad que ha de ser transformada. El modelo, esto es, la ideología, la elección del marco teórico, el método, las técnicas, etc… ha de comprenderse como un todo coherente. Esto implica no hacer concesiones a un “eclecticismo complaciente”.

No se trata de hacer por hacer, ni de idear algo que no “duela”, sino de pensar realmente acomodando e interrelacionando todo de tal manera que nada “chirríe”, que todo tenga sentido y que todos salgan beneficiados. 


12.2. Técnica y trabajo social con grupos. 

Zamanillo habla de lo común que es formarse en diferentes cursos que cogen técnicas de aquí y de allá, pero que están desprovistas de fundamento, de intelecto, de nexo de unión e hilo conductor.

Además, como se dice comúnmente, “la ignorancia es la madre del atrevimiento” y hay quien sabiendo muy poco cree que con unas pocas dinámicas ya se puede hacer grupo… pero las técnicas no son instrumentos o simples herramientas, son habilidades de transformación por medio de las cuales se consiguen objetivos siguiendo ciertas reglas. La primera de estas reglas es algo tan básico y elemental como “no actuar antes de comprender”. Hay que pensar con el grupo y comprender antes de construir.

Básicamente mediante la reflexión-acción se trata de ayudar a organizar y estructurar el discurso de las personas, desde el pensamiento a la comprensión, a la construcción.

La hipótesis que plantea este capítulo es que los conceptos se pueden imaginar, y es ahí donde tiene lugar la técnica, como el proceso de acción-reflexión que produce el aprendizaje, y el aprendizaje es cambio. Es básico ser consciente de las diferentes posibilidades que se ofrecen y ser capaz de valorar las posibles consecuencias en función de las elecciones realizadas.

Este es un proceso lento. Las prisas y las necesidades de respuestas inmediatas no sirven. Los Trabajadores Sociales y los Educadores Sociales, en definitiva, los profesionales que trabajan con grupos, habitualmente buscan respuestas rápidas y soluciones casi inmediatas, y para ello utilizan técnicas no ligadas ni relacionadas las unas con las otras, lo que da lugar a soluciones erróneas y procesos inútiles a la larga. Pero el problema o la necesidad de soluciones inmediatas no proviene solo de los profesionales. El sistema exige cada vez más resultados rápidos y además cuantificables, por lo que en ocasiones se utilizan técnicas más encaminadas a lograr una buena justificación que un buen resultado. Técnicas que permitan cuantificar avances o intervenciones aunque en realidad no sean efectivas ni estén interrelacionadas en un proceso de creación de grupo, pero que si justifican el trabajo.

Ortega nos muestra una serie de premisas que han de estar siempre presentes y han de ser una guía reflexiva para asentar las técnicas:

• Que la necesidad fundamental del ser humano no es simplemente vivir, estar, sino vivir y estar bien. 
• Que el buen vivir o bienestar es siempre móvil, ilimitadamente variable, una realidad en constante mutación.
• Que la facultad suprema para vivir es la integral cautela, porque la vida humana es un constante y absoluto riesgo. 
• Que la naturaleza no ofrece al ser humano una estancia llena de facilidades, sino también llena de dificultades 
• Que por ello el ser humano tiene el afán de realizar un determinado proyecto o programa de existencia y su “yo”, el de cada cual, no es sino ese programa imaginario (Zamanillo 2008, pág. 303-304) 

Por último hay que tener en cuenta que un sistema de ideas cerrado, en el que no se permita la entrada a nuevos aires, siempre será un problema y derivará en rotura, es necesaria apertura mental de todas las partes implicadas, así como no sentirse obligado ni forzado a la utilización de técnicas, sea por el motivo que sea, como defensa del “no saber hacer”, para evitar miedos de inoperancia, como forma de presentar y justificar las acciones realizadas. Las técnicas han de suponer una ayuda, si no es así, lo mejor es dejarlas. 

 

12.3. El coordinador del grupo. 

 

El coordinador es un elemento del sistema de aprendizaje que se mantiene en constante coevolución con el grupo. Aunque para crear un programa de autonomía no debe dar pautas y su rol no puede ser directivo. Señalará, orientará y esclarecerá determinadas conductas cuando considere que lo requiere el proceso; será un sujeto más del grupo, pero activando figuras de autoridad. 

 

Esto ocurre porque la ideología del “todos somos iguales” ha sustituido a la complementariedad jerárquica con rígidos límites, y esto permite, a las personas que conforman el grupo, sentirse capaces de constituirse como sujetos de poder. 

 

El coordinador no dirige los contenidos discursivos, y mucho menos las relaciones o pautas de conducta que se produzcan en los encuentros, pero es importante saber que el lugar que ocupa el coordinador en cuanto a la autoridad, no lo desprovee de su rol. 

 

Hay que tener especial cuidado en los procesos, ya que la confusión entre poder, dominación ya autoridad es muy profunda. 

 

El momento de máximo aprendizaje comienza cuando el coordinador cede, tras la formación previa, la labor de observador a los pares. El grupo ya no puede obviar la realidad de la observación y los datos que esta revela, ya que son sus propios pares quienes lo indican. Ya no existe posición de poder en la observación. Si el grupo lo asume y acepta positivamente, habrá un punto de inflexión y de crecimiento. 

 

Para autores como Ardoino el rol del coordinador es múltiple: 

 

• Servir de catalizador en el grupo a las reacciones personales 
• Hacer tomar conciencia a los participantes de las particularidades del funcionamiento de los procedimientos y de los procesos en las reacciones personales e interpersonales. 
• Constituirse en un soporte privilegiado para las proyecciones. 
• Aconsejar al grupo sin resolver el mismo los problemas. 

Ardoino (1961: XVI-XVII) 

 

La ansiedad del coordinador es un posible problema que permanece en su interior y que no puede hacer nada por evitar. El grupo proyecta su ansiedad en el coordinador y él no puede hacerlo en nadie. Lo más importante que ha de hacer es tomar conciencia de la misma y de los mecanismos que la generan para evitar que se descontrole y que se convierta en autoengaño, hecho que siempre da lugar a una actitud manipuladora en relación con el grupo. 

 

La ansiedad puede producirse por: Contratransferencia, falta de respuesta del grupo, falta de aprendizaje básico en el grupo, ansiedad en el grupo por falta de dirección tradicional, y la peor de todas, resistencia del grupo a aprender. 

 

La teoría y la práctica del aprendizaje por interacción en grupos pequeños es un conocimiento altamente complejo. Lo óptimo es cuando el coordinador “baja las defensas”, según Meigniez (1977:57), asentando su seguridad en un nivel más profundo, ni ofensivo ni defensivo. Cuando vive su tranquilidad como garantía suficiente de eficacia, algo que sólo se consigue tras haber dirigido muchos grupos. 

 

Para Meigniez una pauta para lograrlo consiste en una declinación del narcisismo del coordinador, una renuncia a la fantasía de los privilegios de coordinar, a las exigencias de reconocimiento y valoración de los otros. Es observar profundamente la regla de la humildad. (1977:58) 

 

Es básico el momento en que la observación no solo se realiza por parte del coordinador, sino que los propios miembros comienzan a observar, ya que en la medida en que varios observadores han percibido lo mismo, la percepción será más objetiva. 

 

Un buen coordinador percibe al grupo como una experiencia colectiva, dinámica, flexible, en permanente cambio, formada por personas interdependientes que se esfuerzan por una empresa común, con sus éxitos y sus fracasos. 

 

Visto todo esto se observa que ser un buen coordinador de grupo exige haber alcanzado un grado de maduración personal y profesional muy alto. 

 

Pero aunque Teresa Zamanillo habla del error que supondría pensar que el coordinador puede desarrollar de forma inmediata el conjunto de cualidades aquí descrito, y que este camino es muy largo, por lo que se entiende que es un camino aprendible y practicable, mi opinión personal es que un buen coordinador requiere de tantas actitudes, aptitudes y de una versatilidad tal, que es imposible que todo sea aprendido. Hay una parte importante de carácter forjado y propio que tiene protagonismo en el camino. 

 

Para finalizar este apartado referente a la coordinación y a su rol, nos presentan las cinco reglas del coordinador: 

1. Atención flotante, siendo receptivo al discurso y a las emociones, pero sin dejarse arrastrar. 
2. Neutralidad benevolente, no dirigiendo el contenido, la forma ni el estilo. 
3. La abstinencia de relaciones reales con los participantes de forma aislada e individual. 
4. La interpretación dirigida al grupo y nunca sólo al individuo. 
5. La interpretación “hit et nunc” como regla por experiencia. La interpretación ha de hacerse en el aquí y ahora del momento grupal, aunque sin olvidar el pasado y la historia del grupo.

12.4. El observador. 

El observador es un elemento imprescindible en la construcción del grupo y en el sistema de aprendizaje. La labor no es solo de descripción de datos, la función también implica la interpretación de los mismos, a partir de un esquema de referencia teórico.

El trabajo de reunir datos relacionándolos entre si es sumamente complejo, por eso el aprendizaje del rol del observador y del coordinador ha de ser constante. Aunque las funciones del coordinador y del observador son diferentes, ya que el segundo no tiene obligación de intervención directa, sólo de devolución de lo observado, y eso es muy liberador, no quita para que las defensas del observador también tengan que estar bajas, ya que puede generar su propio tipo de ansiedad, que consistirá en “no contar nada para el grupo”.

El observador, según Meigniez, permanece solo en el universo del grupo, y además se encuentra en un segundo plano, incapacitado para permanecer ante el grupo con toda su riqueza humana.

Un observador poco formado tendrá muchas dificultades para observar a un grupo que no cuenta con él. ¿Qué ha de saber? ¿Qué hemos de escuchar en un grupo operativo? Según Pichon-Rivière y Pampliega (1985) y Renè Käes y Didier Anzies (1989), con colaboraciones de otros autores, un posible mapa de observación sería:


Sobre el tiempo de apertura: Tendrá que observar la iniciación formal de la sesión, asistencia, puntualidad, formas de llegar, disposición espacial, conversaciones previas, actitudes corporales, silencios, clima grupal, primeras intervenciones, temas de conversación, claridad de la exposición.

Interpretar, como segundo paso, es relacionar todo lo visto con la tarea.

Sobre el desarrollo de la sesión: es preciso fijarse en varios puntos:

• Pertinencia, como la capacidad que tiene el grupo para centrarse en la tarea. 
• Comunicación, se trata de considerar los efectos recíprocos que se dan entre las personas en el contexto de una conversación, así como observar en qué dirección se comunican los miembros del grupo. 
• Aprendizaje, para Pichon-Rivière es la apropiación instrumental de la realidad para modificarla. 
• Pertenencia, como la visión que tienen del grupo los integrantes del mismo como un todo y no como una suma de partes, por ejemplo a través de la utilización del nosotros. 
• Cooperación, según Pichon-Rivière, contribución, aun silenciosa, a la tarea grupal. 
• Telé, como conocimiento y sentimiento de la situación real de otras personas, sentimiento de aceptación o rechazo de cada miembro hacia los otros y su relevancia en la vida del grupo.

Si además tenemos en cuenta a Käes y Anzier en su libro “Crónica de un grupo”, prestaremos atención a los siguientes puntos de intervención:

Actitudes/roles del profesor/monitor.
Sobreentendidos latentes y manifiestos de los miembros del grupo.
Relaciones con el monitor.

12.4.1. El equipo de coordinación. 

El coordinador y los observadores forman un equipo dentro del equipo, y deben ser cuidadosos y conscientes de que sus problemas, en caso de tenerlos, pueden ser transferidos al grupo. Han de estar especialmente alerta para evitarlo.

Además, han de tener en cuenta, que mirar nos conduce a ver, y que para observar hay que ir más allá del mirar, poniendo alerta los sentidos y la imaginación. Esto también es aplicable al oír y al escuchar, siendo tarea imposible si no se renuncia a los propios impulsos y se pasa a un segundo plano como interlocutor.

Se trata de conjugar mapas teóricos y guías con la parte más humana del ver y el escuchar, siendo capaces en lo personal y en lo profesional de contextualizarlo todo, no cerrándose a la riqueza de una guía ni dejándose llevar por sentimientos, inabarcables metódicamente hablando. 

12.5. La supervisión profesional. 

La supervisión se define como la ayuda que presta un profesional de más conocimiento a otro que demanda orientación, apoyo y formación para guiar su práctica profesional. Un ejemplo más de la lectura de humildad que hay que dar a la labor de coordinador, por ejemplo.

Hablamos de la supervisión como un sistema de control profesional que persigue evitar proyectar en el grupo sus propias motivaciones inconscientes, entrenándose en la distancia emocional, pero tal vez la palabra control no sea la que mejor define la relación con el supervisor, se trata más bien de aprender a vivir en el grupo. Consiste en buscar, junto al supervisor, la mayor objetividad posible en el tratamiento del grupo.

La supervisión dotará al profesional de una gran seguridad y de un refuerzo para su crecimiento. Requiere de valentía por parte de la persona que lo solicita, de muchas ganas de aprender, de amplitud de miras, de apuesta real por el crecimiento y la formación, de trabajo muy duro por todas las partes, y de una aceptación fuerte de uno mismo, de la valía profesional y de la autocrítica necesaria.

La reflexión final que se me viene a la mente, tras la exposición práctica del final del capítulo es la de la cantidad de esfuerzos económicos, temporales, personales, sociales, grupales, de estudio, de acercamiento, de ganas de cambiar de… Que han de tener todas las partes implicadas para que un grupo funcione y se convierta en grupo operativo…

Y la segunda reflexión, al hilo de la primera, es la escasa o nula importancia real que se da a este tipo de trabajo desde las administraciones públicas y privadas. Hoy en día no sabemos quién va a permanecer en su puesto de trabajo por el periodo necesario para realizar una labor suficientemente positiva y creadora en un grupo. La coyuntura económica y social actual dificulta sobremanera este tipo y modo de trabajo.