CONCLUSIONES
En la Tesis Doctoral “Los
equipos de trabajo en las organizaciones del Tercer Sector de Acción Social de
Madrid” la autora Dña. Carmen Mª Roncal Vargas, nos da a conocer en sus
conclusiones los factores que influyen en
la dinámica de los equipos de trabajo, en la coordinación que los dirige, en su
función en estas organizaciones, así como las condiciones objetivas e
intersubjetivas en las que desempeñan su labor. Las 13 conclusiones son:
Conclusión 1: La realidad sociopolítica
influye profundamente en las organizaciones. La situación económica actual ha
llevado a los equipos a perder autonomía, en consecuencia, las estrategias y
prioridades están muy influenciadas por sus clientes y no por sus propios
órganos de dirección.
Conclusión 2: Los equipos de trabajo
de las organizaciones del tercer sector se hallan inmersos en un contexto muy
competitivo, esto les aboca a presentarse a concursos y contratos que difícilmente
pueden garantizar calidad y buenas condiciones salariales y laborales.
Conclusión 3: La presión asistencial
es un aspecto destacable y determinante en el clima laboral de los equipos.
Para los equipos la presión y la exigencia es tan alta que llega a ser más
importante el número de personas y la ratio de atención que la calidad de esta.
Conclusión 4: Se reconoce que las
organizaciones son muy jerarquizadas, cuyo cuadro de mando es percibido de
manera sintética como ellos y nosotros.
Conclusión 5: La visión de los
miembros de los equipos acerca de la estructura está muy alejada de una
perspectiva interraccional, en la que dicha estructura es el resultado de la
interacción interpersonal e influencia mutua.
Conclusión 6: El jefe se le
reconoce como lo contrario a un coordinador, es alguien que les lidera, les
dirige, etc. Los jefes ocupan un cargo de jerarquía y son quienes finalmente
toman las decisiones y asumen el éxito o el fracaso de la ejecución de las
acciones.
Conclusión 7: La función de liderazgo
es uno de los aspectos principales de la coordinación, de manera que la
comunicación formal e informal, así como las instrucciones como sistema de
intercambio que articule la tarea, es identificado como necesario.
Conclusión 8: El liderazgo está
vinculado con el poder, un poder asociado a la jerarquía y a la autoridad.
Conclusión 9: En cuanto a las
dinámicas de los equipos y a las relaciones que se construyen y entretejen en
la organización, no se puede dejar de lado lo que atañe a los conflictos,
tensiones y disrupciones que ocurren en el seno del espacio grupal.
Los roles se vinculan a roles
profesionales, es decir, al perfil técnico; solo ocasionalmente se habla de
roles que facilitan la tarea, de complementariedad entre los mismos, etc.
Conclusión 10: la autonomía es
un pilar fundamental en los equipos. Atribuyen como causa la competitividad,
los problemas en la comunicación y la información deficitaria. Se valora la
transparencia y libertad para intervenir así como la delegación como parte de
la confianza técnica y coparticipación que se anticipa a imponderables en el
devenir de los servicios.
Conclusión 11: se destaca la
necesidad de prestar especial atención a la construcción de los equipos de
trabajo como unidad básica y operativa de la organización. En este sentido
manifiestan que un pilar fundamental en la construcción de un equipo implica
cuidar las condiciones deficitarias en cuanto a infraestructura, recursos
humanos, condiciones salariales y laborales.
Conclusión 12: La confusión
también se extiende a otras áreas; así, la flexibilidad que se le pide a los
miembros de los equipos, la “multi-función” o “multi-tarea” – lo “multi-hábil”-
puede ser vivida como riqueza en las funciones y roles, destrezas y
competencias, mas no es tal, porque estar en todo merma la calidad del
servicio. En realidad responde más a un planteamiento pragmático (ahorro de
costes) y por ende ideológico, en definitiva implica ahorro de puestos de
trabajo, de plantilla.
La brecha salarial se acepta y se
vive con resignación porque se tiene trabajo; este es el resultado de lo que
viene ocurriendo desde hace algunos años donde la tendencia es la
subcontratación o tercerización de servicios. De modo que la dinámica de
subsistencia en los equipos es el precio a la baja que enfrenta a las
organizaciones del tercer sector de acción social a una subasta en detrimento
de los servicios sociales tercerizados.
Conclusión 13: es el imaginario
de la organización no lucrativa de acción social lo que proyecta una “atmósfera
democrática” en donde todos están en igualdad y cuya meta es “procurar el bien
para el otro”. Si bien se percibe y vive como un trabajo, pareciera que en las
organizaciones no lucrativas se viven en un entorno ideal de relaciones
afectivas básicas donde la jerarquía al interior de los equipos no es
necesaria.
La realidad habla de unas
organizaciones profesionales que se debate en las contradicciones entre el
trabajo asalariado, la participación social y el voluntarismo.
