Tesis Doctoral “Los equipos de trabajo en las organizaciones del Tercer Sector de Acción Social de Madrid” Carmen Mª Roncal Vargas

CONCLUSIONES

En la Tesis Doctoral “Los equipos de trabajo en las organizaciones del Tercer Sector de Acción Social de Madrid” la autora Dña. Carmen Mª Roncal Vargas, nos da a conocer en sus conclusiones los factores que influyen en la dinámica de los equipos de trabajo, en la coordinación que los dirige, en su función en estas organizaciones, así como las condiciones objetivas e intersubjetivas en las que desempeñan su labor. Las 13 conclusiones son:

Conclusión 1: La realidad sociopolítica influye profundamente en las organizaciones. La situación económica actual ha llevado a los equipos a perder autonomía, en consecuencia, las estrategias y prioridades están muy influenciadas por sus clientes y no por sus propios órganos de dirección.

Conclusión 2: Los equipos de trabajo de las organizaciones del tercer sector se hallan inmersos en un contexto muy competitivo, esto les aboca a presentarse a concursos y contratos que difícilmente pueden garantizar calidad y buenas condiciones salariales y laborales.

Conclusión 3: La presión asistencial es un aspecto destacable y determinante en el clima laboral de los equipos. Para los equipos la presión y la exigencia es tan alta que llega a ser más importante el número de personas y la ratio de atención que la calidad de esta.

Conclusión 4: Se reconoce que las organizaciones son muy jerarquizadas, cuyo cuadro de mando es percibido de manera sintética como ellos y nosotros.

Conclusión 5: La visión de los miembros de los equipos acerca de la estructura está muy alejada de una perspectiva interraccional, en la que dicha estructura es el resultado de la interacción interpersonal e influencia mutua.

Conclusión 6: El jefe se le reconoce como lo contrario a un coordinador, es alguien que les lidera, les dirige, etc. Los jefes ocupan un cargo de jerarquía y son quienes finalmente toman las decisiones y asumen el éxito o el fracaso de la ejecución de las acciones.

Conclusión 7: La función de liderazgo es uno de los aspectos principales de la coordinación, de manera que la comunicación formal e informal, así como las instrucciones como sistema de intercambio que articule la tarea, es identificado como necesario.

Conclusión 8: El liderazgo está vinculado con el poder, un poder asociado a la jerarquía y a la autoridad.

Conclusión 9: En cuanto a las dinámicas de los equipos y a las relaciones que se construyen y entretejen en la organización, no se puede dejar de lado lo que atañe a los conflictos, tensiones y disrupciones que ocurren en el seno del espacio grupal.

Los roles se vinculan a roles profesionales, es decir, al perfil técnico; solo ocasionalmente se habla de roles que facilitan la tarea, de complementariedad entre los mismos, etc. 

Conclusión 10: la autonomía es un pilar fundamental en los equipos. Atribuyen como causa la competitividad, los problemas en la comunicación y la información deficitaria. Se valora la transparencia y libertad para intervenir así como la delegación como parte de la confianza técnica y coparticipación que se anticipa a imponderables en el devenir de los servicios.

Conclusión 11: se destaca la necesidad de prestar especial atención a la construcción de los equipos de trabajo como unidad básica y operativa de la organización. En este sentido manifiestan que un pilar fundamental en la construcción de un equipo implica cuidar las condiciones deficitarias en cuanto a infraestructura, recursos humanos, condiciones salariales y laborales.

Conclusión 12: La confusión también se extiende a otras áreas; así, la flexibilidad que se le pide a los miembros de los equipos, la “multi-función” o “multi-tarea” – lo “multi-hábil”- puede ser vivida como riqueza en las funciones y roles, destrezas y competencias, mas no es tal, porque estar en todo merma la calidad del servicio. En realidad responde más a un planteamiento pragmático (ahorro de costes) y por ende ideológico, en definitiva implica ahorro de puestos de trabajo, de plantilla.

La brecha salarial se acepta y se vive con resignación porque se tiene trabajo; este es el resultado de lo que viene ocurriendo desde hace algunos años donde la tendencia es la subcontratación o tercerización de servicios. De modo que la dinámica de subsistencia en los equipos es el precio a la baja que enfrenta a las organizaciones del tercer sector de acción social a una subasta en detrimento de los servicios sociales tercerizados.

Conclusión 13: es el imaginario de la organización no lucrativa de acción social lo que proyecta una “atmósfera democrática” en donde todos están en igualdad y cuya meta es “procurar el bien para el otro”. Si bien se percibe y vive como un trabajo, pareciera que en las organizaciones no lucrativas se viven en un entorno ideal de relaciones afectivas básicas donde la jerarquía al interior de los equipos no es necesaria. 

La realidad habla de unas organizaciones profesionales que se debate en las contradicciones entre el trabajo asalariado, la participación social y el voluntarismo.